评价体系的运行环境
一、组织机构
华润集团的业绩评价体系是其6S管理系统的重要组成部分。6S管理系统的6个体系形成了内在的逻辑联系，将财务、审计、人事等最重要的职能管理连在一起，避免了单打和不协调的现象，从而有可能形成管理合力。6S管理委员会由来自集团总部各个部门的领导组成，并由集团公司财务总监担任委员会主任。因此，6S管理委员会可以将企业职能管理相互配套和一体联动，突破不能系统化实施的瓶颈，解决管理运行中的摩擦和矛盾。
二、预算管理
华润集团在利润中心战略细化的基础上，推行全面预算管理，将战略目标通过预算落实到每个利润中心及利润点，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，从而使管理者对自身业务战略有较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。
全面预算以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成战略业务单元的全面预算报告，并汇总分析形成集团整体的全面预算报告。全面预算包括营业预算、资本支出预算和财务预算。通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配置等管理过程，实行战略导向下的过程控制，最终落实战略目标。
华润集团在预算编制过程中，将本企业的战略行动方案及预算情况与标杆企业具体比较，包括财务指标和客户、流程、学习等非财务指标的比较。预算指标和目标值的完成情况与业绩评价工作紧密挂钩，协调一致。
三、会计信息与审计
华润集团在利润中心全面预算的基础上，每个利润中心按一定的格式和内容编制管理报表，并进行管理分析。管理报表不同于对外的财务会计报表，是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债以及其他关键的个性化指标。各利润中心报表按行业进行分析，监测业务战略的执行，最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体战略执行情况，由此解决了财务报表过于概括而难以适应管理需要的问题。
战略的执行力、预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循情况，都需要通过审计进行再认定。内部审计是战略管理的监督环节和管理控制系统的再控制环节，集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，提高管理信息的质量，从而支持管理决策的有效性。
四、激励机制
战略执行和经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人身上。利润中心经理人考核体系主要是在业绩评价的基础上再加上经理人标准的考核，两方面共同构成经理人考核的结果。其中，经理人考核标准包括无形和有形两个层面，具体是指激情、学习、团队、诚信、创新、决断、学历、经历、智力、表达、体质、环境等12个方面。在考核结果中，利润中心业绩评价得分占70%权重，经理人考核结果占30%权重，两者共同形成利润中心经理人的评价。根据考核结果，决定经理人的奖惩以及进一步的任免使用建议。
评价体系的具体内容
华润集团的6S业绩评价体系主要内容包括：
一、评价体系框架
6S业绩评价体系是以平衡计分卡（BSC）为总体框架，以关键业绩指标（KPI）为构成要素，以增值利润（EVA）为核心理念，以业绩合同（PC）为表现形式构建而成的，如图二所示。
有关指标在年度预算编制、汇报和审核工作完成以后，由集团财务部与利润中心按要求进行具体协商，逐一确定关键业绩指标及各自权重，同时计算出目标值，首先经利润中心负责人同意，并由其上报该利润中心的集团主管领导认可，再由该利润中心负责人签字确认。同时，集团主管领导一并提出该利润中心的总体要求指标，逐一列出项目及确定权重，并签字确认。最后，两部分内容以平衡计分卡的形式分五个方面列示，正式作为年度6S评价与考核的业绩合同。所有的业绩合同由集团6S管理委员会汇总管理，集团财务部、人事部作为执行部门分别留存。利润中心及主管集团领导留存各自相关的业绩合同，集团总经理、董事长也据此对利润中心有关集团主管领导进行年度评价和考核。
二、评价体系指标选取原则
基于战略执行的需要，平衡计分卡理论被引入到6S评价体系中，从而使各利润中心业务战略细化为可实现的目标和可评价的指标，而指标间相互联系的因果关系反映了企业的战略轨迹，由此实现从业绩评价到业绩改进，从战略实施到战略检讨的联动效应。上述思想形成了6S业绩评价指标体系的构建原则，如图三所示。
具体来讲，6S业绩评价体系选择指标的原则:：
1. 体现利润中心的发展战略和业务重点；
2. 体现利润中心的行业特点和个性化需要；
3. 体现利润中心应予关注和改善的事项；
4. 指标本身具有相对客观性和可操作性。
三、评价指标体系构成
6S业绩评价指标体系包括量化指标和非量化指标两个部分，具体如下：
1.量化指标（含定量指标和可以量化的定性指标）
量化指标包括：财务、客户、运营、学习等四个方面，具体由集团财务部负责，根据与利润中心协商的结果选择其中可以直接计算或衡量的指标，分别设定权重，总权重为80%。为了增加可靠程度及减少评价成本，有些虽重要但难以取值的指标暂不列入，而是纳入集团主管领导的总体要求中。如确有需要单独列示的，将在总体要求之外一并由集团领导打分。
实际上，集团与利润中心协商指标是为了得到经营上的认同，有利于业绩合同的推行，但吸纳利润中心意见的更多是个性化指标，而对于股东资金回报率及经营性现金流等核心财务指标一般不能变更，否则将有可能出现错误的评价导向。
2.非量化指标（定性指标）
非量化指标主要是指作为评价体系第五大方面的总体要求，具体由集团主管领导负责，根据利润中心实际情况和量化指标不能涵盖的方面提出若干评议要点，分别设定权重，总权重为20%。
集团主管领导对利润中心评价指标的认可，以及提出总体要求的规定在一定程度上可以解决很多企业集团总经理对副手难以评价和考核的问题。
总之，6S业绩评价指标体系既借鉴了平衡计分卡理论的精髓，又体现了华润集团管理的具体要求。它与平衡计分卡之间的区别和联系如图四所示。
